Tu ne govorimo o pripovedovanju zgodb zaposlenemu, s katerim bi bil vodja v sporu. Zgodovina … na primer, da bi ga uspavali ali pa ga na nek način hipnotizirali.
Ne gre za to. Resnična koristnost pripovedovanja zgodb pri obvladovanju vodstvenih situacij nima veliko skupnega z zgodbami, ki jih pripovedujejo, veliko bolj pa z zgodbami, ki se živijo in živijo v podjetju ali organizaciji.
Konflikt v kateri koli organizaciji je zgodba, ki jo je doživel zaposleni v konfliktu. Najpogosteje tega poleg tega ne pove. Včasih preprosto zato, ker sploh ne zazna prave narave konflikta. Konflikt se nato klasično izraža s trditvami, kritikami, manifestacijo nezadovoljstva.
Pogosto tudi zato, ker si organizacija ne prizadeva razkriti te negativne zgodbe v vsem, kar je globoko. Obravnava le površinske simptome in ne osnovne težave.
Vse organizacije so gledališča, v katerih se ves čas igrajo zgodbe. Večino časa prevladujoča zgodba v organizaciji utiša - ali vsaj spodkopava - alternativne zgodbe, ki bi jih zaposleni lahko izrazili. To tudi pojasnjuje.
Klasični vodstveni odzivi v tovrstnih situacijah so pogosto preoblikovanje, določanje ciljev, kazalniki napredka. To je kljub dejstvu, da so raziskave čustvene inteligence pokazale, da je veliko bolj verjetno, da privede do odpornosti zaposlenega kot do resničnih pozitivnih sprememb.
Pripovedovanje zgodb lahko pomaga pri pravilnem obvladovanju teh situacij z razgradnjo negativne žive zgodovine in njeno zamenjavo z novo, pozitivno živo zgodovino. Opozorilo: tako negativna zgodba kot nova pozitivna zgodba morata biti popolnoma verodostojna - tukaj ni prostora za umetne komunikacijske udarce.
Koraki za obvladovanje konfliktne situacije s pripovedovanjem zgodb:
1 - Dekonstruirajte negativno zgodbo:
Ta negativna zgodba je resnično življenjska: negativna zgodba z vodjo ali z organizacijo kot celoto ali s sodelavci, postopki … Ali pa vse hkrati. Ni pomembno, na kakšnem terenu se konflikt odvija, saj cilj ni izpostaviti krivcev in na tej točki razmisliti o organizacijskih spremembah.
Kako se ta negativna zgodba kaže? Kaj se zgodi, ko je v službi? Kdaj, ob kakšnih priložnostih se to najbolj kaže?
Ta vprašanja, ki jih dopolnjujejo druga, so odvisna od organizacijskega okolja in konfliktne situacije, razkrivajoča. Odgovori so priložnost za nova vprašanja, za poglobitev. Ključna vprašanja tukaj so "kaj, kje, kako", zagotovo pa ne "zakaj": želimo ugotoviti, kaj se v resnici dogaja, da ne dobim mnenj, mnenj. Določanje dejavnikov, ki so vključeni v negativno zgodovino, med izmenjavo prihaja samo po sebi iz dela vsebinskega razumevanja.
To je mogoče storiti na dvostranskem razgovoru vodja - zaposleni, s ciljem razumevanja in ne grajanja in kaznovanja.
To lahko rečemo tu je menedžer v svojem pristopu nekoliko terapevt - tudi on in predvsem izkazuje čustveno inteligenco.
2 - Določite izjeme
Prva faza bo omogočila identifikacijo izvirov negativne zgodovine, vendar je konflikt še vedno prisoten. Diagnoza ni končni cilj postopka. Po dekonstrukciji negativne zgodovine gre za poiščite osnove nove zgodbe, ki jih skupaj z zaposlenim gradite, pozitivno.
Za to in vedno v okviru partnerskega dela s sodelavcem bomo iskali trenutke, dogodke v tej negativni zgodovini, v katerih bi bila lahko zgodovina manj negativna, tudi pozitivna, tudi če je bila kratka. Nobena zgodba ne more biti 100% negativna, sicer je ne bi preživeli ne zaposleni ne njihov vodja in morda niti organizacija.
Ti izjemni trenutki bodo nato analizirani.
Ni nujno, da je dolgo. Če je način delovanja dobro napisan, lahko zadostuje en in isti pogovor.
3 - Zgradite novo, pozitivno zgodbo
Kako bi lahko dejavniki, ki so bili aktivni v izjemno pozitivnih trenutkih, ugotovljenih v prejšnji fazi, postali trajni ali vsaj pogostejši? To je faza graditi novo, pozitivno zgodbo. Še vedno je pogosta konstrukcija in to je skupna zgodba. To lahko zahteva prilagoditve, spremembe v organizaciji zunaj in poleg vzdrževanja, ki bodo omogočile napredek v prvih dveh fazah.
Tri faze, tri stopnje za postavitev temeljev za zgodbo, zaradi katere je konflikt zastarel. Ta zgodba bo potem morala oživeti in zagotoviti, da bodo sčasoma takšni pogoji, ki zagotavljajo njen pozitiven značaj. To bo pozneje zahtevalo aktivno poslušanje, ne le zadevnega zaposlenega, temveč tudi celotne organizacije, hkrati pa bo pozorno spremljalo njen razvoj.
Ali želite postati avtor na naši spletni strani in deliti svoje izkušnje / strokovno znanje na našem Mag '? Kontaktiraj nas!
