Odločanje v zapletenem in negotovem okolju poveča tveganje za napake pri presoji. Naši možgani so nagnjeni k tveganju. V organizacijah lahko ta kognitivna pristranskost daje prednost preveč previdnim in skladnim profilom managerjev. Kultura odločanja podjetja je vprašanje uspešnosti, še posebej, če njegova rast temelji na inovacijski sposobnosti.
Odločanje je težje kot kdaj koli prej. Družbene norme, ki določajo naša pravila obnašanja, so postale bolj prilagodljive in povečale polje možnosti, pa tudi področje dvoma in odgovornosti. Količina informacij je eksplodirala, saj je človeštvo v zadnjih dveh letih ustvarilo več informacij kot v vsej svoji zgodovini. Izbira glede porabe se je eksponentno povečala … Henri Ford, ustanovitelj istoimenske avtomobilske skupine, je pred drugo svetovno vojno govoril, da lahko izberete barvo svojega avtomobila, dokler je črn. Danes ima lahko ljubitelj jogurta dostop do 280 referenc izdelkov … Sektorje dejavnosti v nekaj mesecih razveseljujejo celotni odseki njihovega trga novi akterji iz novega gospodarstva.
Za podjetja je opredelitev njihove strategije v nenehno spreminjajočem se okolju izjemno zapletena.
Vpliv odpornosti na tveganje pri odločanju
Zaradi te zapletenosti nam napredek v nevroznanosti pomaga bolje razumeti, kako se odločajo naši možgani. Številne čustvene ali kognitivne pristranskosti vplivajo na naše odločitve brez naše vednosti: odpor do tveganj, do izgub, precenjenost takojšnjih koristi, nagnjenost k konformizmu, potrditvena pristranskost, podrejanje avtoritetnim številkam … Odpor do tveganja je še posebej zanimiv z vidika odločitve . Namen tega mehanizma je spodbujanje preživetja vrste: smo najbolj previdni potomci naših prednikov, najbolj nepremišljeni pogosto nismo živeli dovolj dolgo, da bi prenašali svoje gene.
Ker je odločitev tveganje, lahko ta pristranskost ustvari tri profile odločevalcev v podjetjih:
Odločitelj se izogiba: je noj pred težavami, da se mu ne bi bilo treba odločiti, kako jih rešiti, težje je težke odločitve prenašati na druge, se ne odziva na zahteve sodelavcev, ki ga prosijo, naj se odloči … Ta odnos se lahko izplača v organizacijah, kjer je tveganje bolj sankcionirano kot čakanje, je skladnost bolj cenjena kot uspešnost.
Hiperkontrolirajoči odločevalec: da bi zmanjšal tveganje napak, si prizadeva zbrati vse razpoložljive informacije o tej temi, priporočila vseh svetovalnih podjetij itd. Prav tako lahko poskuša nadzorovati vse odločitve svojih zaposlenih, tako da jih prosi, da jih potrdijo. mikroodločanja. Ta vrsta odločevalcev tvega, da se odloči pravilno, vendar prepozno (na primer z uvedbo dobrega izdelka, vendar zaostaja za konkurenti), ali pa odvrača od kakršne koli pobude v svoji skupini.
Impulzivni odločevalec: Da bi zmanjšal stres, povezan z odločanjem, hiti v akcijo, ne da bi si vzel čas za zbiranje mnenj ali korak nazaj. Ob nevarnosti, da bomo na tej poti spoznali, da smer ni prava in da se moramo vrniti …
Rutinirajte povratne informacije
Da bi zmanjšali vpliv pristranskosti pri odvračanju od tveganj, morajo podjetja, zlasti tista, za katera je inovacija pomembno vprašanje, svojim skupinam zagotoviti resnično jamstvo za pravico do napak - če le -te niso prostovoljne in se ne ponavljajo. ČLS morajo zagotoviti, da se uspešnost izplača več kot skladnost, da je inovacija cenjena bolj kot skladnost s postopki. Kultura odločanja organizacije se prenaša v programe usposabljanja za menedžerje, v merila za ocenjevanje zaposlenih, v ponavljajočih se praksah razmišljanja o lekcijah, ki se jih lahko naučimo iz naših izkušenj (vodstveni seminar »Učite se iz svojih napak in naših uspehov ”, Sorazvojne seje, povratne informacije po projektu, predstavitev strank, proračunski postopek itd.)
[Opomba: poleg odredbe, ki daje prednost konformističnemu delovanju, je treba razviti to točko: zakaj so kadrovski kadri skladni? so res? Kaj morajo storiti, da nehajo biti? Ali imajo poseben vodstveni profil? itd. Nasloviti se moramo posebej na kadrovske kadre in strokovnjake na področju kadrovskih zadev]
Povratne informacije o izkušnjah se rutinizirajo v sektorjih, kjer napake povzročijo izgubo človeških življenj (vojska, letalski promet, kirurgija itd.). Omogočajo učenje iz izkušenj, izkoriščanje dobrih praks, verbalizacijo medosebnih napetosti, da se preprečijo, da bi prerasli v konflikt. Niso pa dovolj vključeni v vsakodnevno poslovno prakso ali pa slabo vključeni, ko gre za iskanje nekoga, ki bi bil kriv za napake, ali za pisanje priročnikov dobre prakse, ki bodo zbirali prah na policah. Carol Dweck, ameriška psihologinja, meni, da je eno ključnih meril za uspešno izobraževanje naučiti otroka, da vidi napako kot priložnost za napredek. Kaj pa, če bi bilo to tudi eno ključnih meril menedžerske kulture v službi kolektivne uspešnosti?
Nadine sciacca
Avtor - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca je govornica, mediatorka in izvršna trenerka.
Objavila je "Kako sprejemati dobre odločitve *", ki jo je februarja 2016 izdal Marabout, in je soavtorica "Kako narediti naša čustva najboljše zaveznike" in "Izbrala sem pozitivno izobrazbo".
Njegova spletna stran: www.mediation-cie.com
* Na voljo pri našem partnerju Amazon
