Kako učinkovite so posamezne ocene pri vodenju ekipe?
Danes so med zaposlenimi najbolj iskane veščine avtonomnost, odgovornost in timski duh: vse lastnosti, ki uspevajo (ali ne), odvisno od poklicnega okolja … in spretnosti samega vodje.
Če bodo ustrezni pogoji, bo ekipa lahko dostopala do svojih skupnih podatkov. V nasprotnem primeru bo vsak zase in kolektivni stroj bo ostal brezupno zasežen.
V intervjujih za ocenjevanje je zato vodstveni položaj vedno bolj "občutljiv": kako lahko od sodelavca zahtevate motivacijo, ko ste sami odgovorni za njeno ustvarjanje v skupini? Kako zahtevati avtonomijo, ko naj bi se avtonomni sodelavec po definiciji osvobodil podrejenosti svojemu šefu? Kako ustvariti timski duh, če se vsi počutijo individualno ocenjene in v nekaterih primerih tudi odpuščene? Posamezni ocenjevalni intervju, ki naj bi bil prostor za ponovno motivacijo vsakega zaposlenega, se za vodjo vedno bolj zaplete. Pravzaprav slednji skoraj ne more biti hkrati sodnik in stranka in bi jih lahko nezavedno pripeljali do protislovnih odredb.
Obstaja le ena rešitev: od individualnega ocenjevanja do skupnega ocenjevanja. Kako pa lahko iskreno ocenite kolektivno uspešnost svoje ekipe, ko ste sami deležnik? Kako se lahko vključite v to oceno, ne da bi pri tem izgubili avtoriteto in samopodobo?
Ustvarite ugodno okolje
Za uspešno kolektivno ocenjevanje so potrebni določeni pogoji.
Najprej, obseg ocenjevanja je treba razširiti na celotno ekipo IN na njenega vodjo. Tako kot individualni razgovor bo vodja z združevanjem zaposlenih določil natančno določene čase skupnega vrednotenja. Tam bi morali biti vsi svobodni, da podajo svoje mnenje, vključno z izražanjem svojih nesoglasij, v prostoru "soočenj" ali celo konstruktivnih "sporov". Ni tako preprosto: "konfliktne" razprave lahko preidejo v nasilje (manipulacija, prezir, nevednost, zavrnitev, krivda … prim. Socialna terapija), če vnaprej ne skrbimo za ustvarjanje posebnega okvira. , ob upoštevanju občutkov in potreb vsakega posameznika. Zato bo moral vodja pridobiti držo in pristop k takšnemu delu, ki temeljita predvsem na svojem zaupanju in svoji ponižnosti.
Upravitelj bo moral v prostoru, ki ga bo ustvaril, sprejeti, da ga sami sprašujejo, celo napadajo. To ob ustvarjanju dovolj varnega in nagrajevalnega okvira, potrebnega za vlivanje zaupanja v njegovo ekipo. Moral bo znati slišati, kar mu bodo povedali njegovi sodelavci, in se natančno braniti, hkrati pa bo vedel, kako prepoznati svoje odgovornosti, svoje nepopolnosti, svoje meje, meje napak in / ali napredovanja: z drugimi besedami , biti skromen. Mora se znati sprejeti in se pokazati takšnega, kot je, v svoji motivaciji, v svojem navdušenju, pa tudi v svoji ranljivosti, kot priznana avtoriteta, kompetentna, a tudi zmotna in omejena. Prav tako bo treba zna prepoznati in ceniti avtoritete in spretnosti svojih zaposlenih, hkrati pa priznati, da imajo tudi oni pomanjkljivosti in omejitve.
Sprejmite svoje strahove, da jih boste lahko uporabili
Na takšnih medosebnih veščinah, pa tudi na znanju, je mogoče delati. Če želimo biti skromnejši in samozavestnejši, ne smemo le prepoznati svoje vrednosti in svojih veščin, ampak se moramo predvsem naučiti bolje soočiti s svojimi težavami, iz tega, kar v resnici čutimo: svojih dvomov, svojih strahov, svojih sumov … Toliko občutkov, ki jih moramo najprej spoznati - in / ali se jih naučiti - prepoznati v sebi.
Vsi imamo zelo resne strahove. Napačno je verjeti, da se bomo s preganjanjem svojih strahov rešili težav. Nasprotno, šele ko se jih naučimo sprejeti, jih pogledati v obraz (ali celo zakaj jih ne ljubiti), bomo lahko bolje zaznali nevarnosti, ki se nam predstavljajo: ali je ta nevarnost resnična ali namišljena ? Ali res tvegam, da me takšni in drugačni ali moja ekipa res zavrnejo, ali ne zavestno ponavljam izključitve, ki sem jo doživel v svoji preteklosti? Ali res tvegam, da bom ponižan, preziran, sprejet za šalo?
Odgnati moramo tudi našo zahtevo po popolnosti, ki nam je bila v naši preteklosti neupravičeno vcepljena: nasprotno zaradi svojih nepopolnosti, neuspehov, sprejetih napak (glej ocenjeno), da se lahko bolje znajdemo, povežemo in smo skupaj inteligentni.
Na poti do kolektivne inteligence
Zahvaljujoč temu poslušanju in razmišljanju v sebi bo vodja lahko vse bolje ustvarjal prostor zaupanja, ki bo članom njegove ekipe omogočal, da skupaj gradijo na podlagi svoje avtonomije in odgovornosti ter ustvarjajo solidarnost in tovarištvo. Svojim zaposlenim bo omogočil bolj svoboden, inteligentnejši soočenje, tudi s svojimi voditelji, brez strahu pred ustrahovanjem ali zavrnitvijo.
S svojim menedžerjem se bosta lahko resnično vprašala, zaznala in vzajemno prepoznala svoje potrebe ter potrebne skupne izboljšave in preoblikovanja (vključno s svojimi individualnimi preobrazbami), hkrati s tistimi v svoji organizaciji in podjetju.
Tako bo manj vredno ocenjevati posamezne predstave - ki s tega zornega kota niso več vzroki, ampak res posledice kolektivne uspešnosti - kot skupaj oceniti vzvode kolektivne uspešnosti in prednostno pogledati na ovire, ki preprečujejo optimalno delovanje skupine, vključno z relacijskimi ovirami.
Če bo vodja uspel ustvariti pogoje za tako iskrenost, takšno svobodo govora v svoji ekipi, bo lahko preprečil strah pred osebno presojo svojih sodelavcev, prepogosto pri izvoru napetosti in blokad. Omogočilo bo delo izmenjave, ki temelji na resničnosti izkušenj vsakega posameznika, na podlagi njegovih potreb, njegovih trpljenj, ki jih je zdaj mogoče izraziti, tako da omogoči skupno oceno ne le težav in uspehov skupine, ampak tudi pogojev delovnega okolja: organizacija, nadzor, trg, stranke, konkurenca, skupne vrednote, občutek dejavnosti v splošnem interesu itd.
Tako bo ta prostor soočenja, »konstruktivnih konfliktov« postal gonilna sila dela ekipe. Z drugimi besedami, o svoji kolektivni inteligenci.
