Vsaj dve v treh (70%) spremembah sta neuspešni, tako pri malih in srednjih podjetjih kot pri velikih podjetjih. Roki so zamujeni, proračun eksplodira, pričakovane koristi se v resnici ne uresničijo ali, kar je še huje, jih zaposleni zavrnejo tako, da silijo nazaj.
Vendar pa je vpliv teh napak na MSP veliko manjši, glede na njihove manjše finančne zmožnosti. Pogosto ogrožajo svojo dobičkonosnost, če to ni povsem njihovo preživetje.
Za razlago tega brezupnega položaja, ki se nadaljuje, je bilo naštetih veliko razlogov. Toda eden v osnovi drugih je nedvomno to voditelji vedno podcenjujejo kompleksnost in tveganja, povezana s spremembo organizacije. To vodi k dejstvu, da spremembe pogosteje upravljajo na podlagi " posel kot običajno ", Kot da bi šlo le za rutinsko dejavnost, ki se sešteje.
Organizacijska sprememba je opazen prehod iz obstoječega stanja v drugo, ki se mu zdi bolj zaželeno. Zato je to sredina za posel. Odvisno od narave, trajanja in intenzivnosti te poti, ki jo bomo pokrili, govorimo o evoluciji, revoluciji ali preobrazbi, kar seveda pogojuje zahtevano raven upravljanja.
Toda, kot upravičeno poudarja Peter Drucker, " Reorganizacija je oblika operacije; in tudi manjši kirurški poseg nosi tveganje. [1] Poleg tega se organizacija spreminja, ker so se spremenili njeni člani. To pomeni, da morajo ljudje, pogosto veliko število, spremeniti svoje vedenje in to nikoli ni lahko. To je nedvomno tisto, zaradi česar je preudarni strateg Winston Churchill rekel: " Spremembe moramo vzeti za roko ali biti prepričani, sprememba nas bo vzela za grlo. »
Izvajanje sprememb je vse prej kot rutina
Po eni strani upravljanje tipov " posel kot običajno "Cilj je, da bi poslovanje delovalo z optimizacijo poslovanja, produktivnostjo, kakovostjo ponujenih izdelkov in storitev, odnosi s potrošniki itd. To menedžerji počnejo vsak dan.
Po drugi strani pa naj bi sprememba spremenila način delovanja podjetja, da bi v prihodnje ohranila svojo konkurenčnost in preživela. To je Izboljšajte ali poglejte naprej, da vidite, kako se bo razvijalo poslovno okolje, da ga bo podjetje lahko izkoristilo za razvoj . Ko je sprememba uspešna, se ukorenini in postane del " posel kot običajno ».
Večino časa, sprememba je večnamenska in večoddelčna. Pravzaprav pogosto presega vodstveno strukturo podjetja in za sodelovanje zahteva ljudi, ki običajno ne sodelujejo skupaj. Spet pomembnejše, edinstven je. Podjetje je morda z leti naredilo veliko sprememb, vendar ima vsak še vedno vidike, ki se razlikujejo od drugih. Vključeni ljudje, dodeljeni proračuni, vključeni procesi, obseg, kontekst in notranja dinamika se občasno razlikujejo. Navsezadnje gre za dejavnost, ki predstavlja veliko več negotovosti kot vodenje vsakodnevnih dejavnosti. Ne glede na to, koliko načrtov in načrtov je narejenih, ni zagotovila, da nas bodo pripeljali tja, kamor želimo.
Poleg tega sprememba je začasna, medtem ko je vsakodnevno upravljanje trajna funkcija. Nasprotno od " posel kot običajno »Ki temelji na dobro uveljavljenih politikah, procesih in postopkih, zaradi svojega prvotnega značaja predstavlja veliko tveganje in dejstvo, da vedno vključuje veliko neznank, ki zahtevajo veliko iznajdljivost pri upravljanju. Poleg tega sprememba zahteva vlaganje dodatnih namenskih sredstev, pogosto zelo pomembnih, ne da bi lahko zagotovila dobičkonosnost, tako kot pri vsakodnevnih dejavnostih.
" posel kot običajno "Zanima me izhodi , in sicer prodane izdelke in storitve. Njegov cilj je predvsem učinkovitost proizvodne verige. Slednje je enostavno izmerljivo, ker izhodi so oprijemljive in prisotne kratkoročno. To je na primer število hamburgerjev, ki jih postrežejo v restavraciji s hitro prehrano.
S svoje strani, spremembe se nanašajo predvsem na rezultati , torej rezultate, vplive, izid. Te je veliko težje meriti, ker so neoprijemljive in se pojavljajo dolgoročno. Nato nas bolj zanima splošna uspešnost proizvodnega procesa, njegova učinkovitost.
V primeru hamburgerjev prodano število malo pove o dobičkonosnosti podjetja. Sprememba bo zanjo še posebej zanimiva, njen cilj je povečati prodajo in znižati proizvodne stroške. S tem si bo prizadeval izboljšati dojemanje ljudi, ki uživajo te hamburgerje, zlasti glede na njihovo kakovost in zmožnost potešiti lakoto.
Končno, Za razliko od vsakodnevnega upravljanja, za katerega je značilna kontinuiteta in ponavljanje, se spremembe odlikujejo po razpadu, sobivanju in ponavljanju. Dejansko spremembe najprej vključujejo prelom s preteklostjo. Bolje morate narediti tisto, za kar ste mislili, da že dobro delate, ali še huje, z novimi metodami morate narediti različne stvari. To zmede in destabilizira prizadete in jih celo vodi v dvom o njihovih sposobnostih.
Potem, za sobivanje, spreminjanje pomeni, da nova resničnost vztraja, ko stara še naprej obstaja. To neizogibno povzroči prekomerno delo in dodaten stres za prizadete. Kot da to že ne bi bilo dovolj, hitrost in obseg spreminjanja političnega, gospodarskega in družbenega okolja obsojata vsa podjetja, zlasti inovativna MSP, na ponavljajoče se spremembe. Ne gre torej več za to, da se zaposleni prilagodijo jasno prepoznavnemu položaju, temveč za vrsto sprememb in spraševanja. Med mnogimi od njih se je tako razvil določen cinizem, ki si reče: "Jutri bo treba znova!" "
Obseg in narava teh razlik med " posel kot običajno Spremembe so daleč pri razlagi, da tudi če ste v svojem podjetju priznani kot izredni menedžer, boste težko uspeli, če to upravljate kot vsakodnevno vodstveno dejavnost.
Sprememba, pravi projekt zase
Po definiciji je projekt začasna organizacija, "en sam proces, ki je sestavljen iz niza usklajenih in nadzorovanih dejavnosti z datumi začetka in konca, ki se izvajajo z namenom doseganja cilja v skladu s posebnimi zahtevami, kot so le čas, stroški in omejitve virov " (ISO10006) . Pri tem je pomembno, da začasnega ne razlagamo kot kratkega. Projekt lahko traja več let, vendar ne sme postati stalna dejavnost podjetja. Zato je treba določiti začetni in končni datum. Če cilji do zadnjega datuma kljub določenemu obdobju ne bodo doseženi, je treba projekt opustiti.
Latinski koren tega imena je projekt , kar pomeni "vrzi naprej". Zato vzbuja gibanje, pot, odnos do prostora in časa. Da bi projekt obstajal, mora biti izhodišče, na katerem se lahko premaknemo naprej k določenemu cilju. Na primer, za proizvajalca avtomobilov, ki proizvede na tisoče avtomobilov na dan, se to imenuje projekt, če namerava izdelati povsem nov tip vozila. Ko je model oblikovan in specifikacije določene, bo nato začel s proizvodnjo, projekt in njegova organizacija pa bosta morala izginiti.
V tem smislu, projekt je "osnutek prihodnosti", osnutek, ki pa še ni realizacija. Gre za stvar ali niz stvari, ki ste si jih zadali v določenem času z uporabo virov, ki so predvideni v proračunu in imajo za posledico nabor rezultatov. Vendar bodite previdni, ta stvar mora biti nova, nekaj, kar nikoli ni bilo storjeno ali storjeno na enak način ali v istem kontekstu.
Kakšen je smisel uporabe koncepta projekta?
Pravzaprav je vajen sistematizirati dejanja, vse dejavnosti, ki jih je treba izvesti za dosego določenega cilja. Vključuje ustanovitev začasne ad hoc mikroorganizacije sestavljena iz bolj ali manj pomembne skupine ljudi, združenih izključno z namenom izvedbe projekta. Izključuje dejstvo, da gre za nekoga, ki se po naključju znajde v tej odgovornosti, združeni z drugimi, povezanimi z vsakodnevnim upravljanjem.
Vodenje projektov ponuja metode, strogost in pristop, ki omogočajo obvladovanje novosti, edinstvenosti, neznanosti, negotovosti in tveganja, povezanega z zasledovanjem opredeljenega cilja. Omogoča nadomestitev pomanjkanja izkušenj in prejšnjih praks v zvezi s posebnim ciljem.
Zato je jasno, da gresta projekt in sprememba skupaj in ju je treba razmišljati skupaj. Izvajanje sprememb, pa naj bo še tako majhno, mora postati projekt. Upravljati ga je treba kot takega, pri čemer je treba zlasti paziti, da:
- prizadeti razumejo in sprejemajo pomen spremembe / projekta;
- vsak ima možnost in sredstva za prilagoditev;
- sprememba je videti dosegljiva;
- voditelji dajejo zgled, podpirajo in spremljajo spremembe;
- merilo uspešnosti spremembe je prepoznano in vsem znano.
Poleg tega večina današnjih projektov sprememb je preveč zapletenih, da bi jih lahko upravljalo izključno najvišje vodstvo ali bi ležali na ramenih ene osebe, ne glede na to, kako karizmatični so. Poklicati moramo usmerjevalne odbore. Pomembno je najti predstavnike različnih oddelkov in prizadeto osebje. Prav tako mora vključevati ljudi, ki poznajo vsebino sprememb, in druge, ki se ukvarjajo z vodenjem projektov.
Končno, spremembe so uspešne pri ljudeh in ne proti njim. Kakovost njihovega članstva in vključenosti bosta zato odločilni. To pojasnjuje, zakaj je čas vedno zelo pomembna razsežnost; karkoli je potrebno za spremembo struktur in procesov, še bolj pa se lahko ljudje prilagodijo. Ta čas se običajno šteje vsaj v mesecih ali celo letih. Pregovor "Rim ni bil zgrajen v enem dnevu" velja zelo dobro za spremembe v upravljanju. Morate iti skozi več faz, od katerih je vsaka pomembnejša od druge.
Ključi do uspešnega upravljanja sprememb
Upravljanje sprememb je kompleksen proces, ki se spreminja glede na edinstvene potrebe vsakega podjetja. Uporabiti je treba različne pristope, odvisno od številnih dejavnikov, vključno z vrsto posla, cilji spremembe ter notranjim in zunanjim okoljem.
Vendar pa, kot je ustrezno poudaril guru za mednarodne spremembe, John Kotter: » Najbolj splošna lekcija, ki se je treba naučiti iz uspešnejših primerov, je ta, da proces sprememb poteka skozi vrsto faz, ki skupaj običajno zahtevajo precejšen čas. Preskakovanje korakov ustvarja le iluzijo hitrosti in nikoli ne daje zadovoljivih rezultatov. Nadaljuje s še pomembnejšim sporočilom: " Napake v kateri koli fazi imajo lahko uničujoč učinek, upočasnijo zagon in negirajo težko pridobljene dobičke. »
Spodnja slika prikazuje in prikazuje razporeditev teh faz.
Prva pomembna točka, ki jo je treba opozoriti, je, da smo trem fazam, ki jih običajno najdemo v večini modelov, odmrzovanje-sprememba-ponovna zamrznitev, dodali še fazo ukoreninjenja. Na tej stopnji je velika večina ljudi začela prevzemati odgovornost za spremembo. Dosegli smo prag brez vračila in zdaj govorimo o veljavnem načinu delovanja in ne o spremembi.
Moramo pa se še bolj potruditi in si prizadevati za to, da bo osebje v celoti vključilo novo vedenje, nove prakse za ustrezno opravljanje svojih nalog ob spoštovanju standardov, ki jih je določila njihova delovna skupina. To se izvaja individualno in lokalno. Sprememba mora biti institucionalizirana, biti del organizacijske narave. V tej fazi se uresniči večina pričakovanih koristi sprememb.
Drugi element, ki ga je treba omeniti, je razporeditev teh faz, ki se začnejo od spodaj navzgor. To se naredi namenoma, da se pokaže, da mora vsak sedeti na uspehu prejšnjega. Zato nujnost ali pomanjkanje časa nikoli nista upravičen izgovor za preskok ene ali več faz tega procesa. Zato velja pravilo: zanemariti uresničevanje ene od teh faz in …
Če želite izvedeti, kako izvesti vsako od teh faz, se obrnite na vodnik. Uspešna sprememba: Mobilizirati in podpirati osebje . Našli boste tudi vrsto zvezkov, od katerih je vsak namenjen skupini zainteresiranih strani. Navaja njegove odgovornosti in posebne naloge, ki mu pripadajo pri uresničevanju spremembe. Predstavljeni so tudi listi z navodili, od katerih je vsak posvečen enemu od področij posredovanja pri upravljanju sprememb, in sicer: komunikacija, organizacijska kultura, usposabljanje, vodenje projektne skupine, vodenje projektov, upravljanje, tveganje, upravljanje prehodov, vodenje in angažiranost zaposlenih.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Naloge, odgovornosti, prakse, HarperBusiness, str 549.
