Razvijanje čim širšega soglasja med zainteresiranimi stranmi ne cenijo le strokovnjaki, ampak ga pogosto vsiljujejo zakoni ali vključujejo v standardne pogodbe različnih donatorjev. Govorimo o skupni odločitvi ali projektu, o vitko upravljanje , družbeno odgovorna podjetja, upravljanje s pogajanji, družbena sprejemljivost, trajnostni razvoj, optimizacija javnega delovanja itd.
Tudi za pridobitev certifikata kakovosti ISO morajo organizacije dokazati, da razumejo in upoštevajo vprašanja [1] zainteresirane strani pri vseh njihovih odločitvah in dejavnostih. To ni zelo presenetljivo, saj kako lahko trdimo, da smo kakovostni, ne da bi upoštevali stališče, pričakovanja in predvsem edinstveno znanje vsake zainteresirane strani.
Z deležnikom ali zainteresirano stranjo mislimo na osebo ali skupino, organizirano ali ne, notranjo ali zunanjo za podjetje, ki lahko vpliva na odločitev ali dejavnost ali pa nanjo vpliva ali pa meni, da je prizadeta (ISO9001). Ta zadnja omemba " počutite prizadete »Nanaša se neposredno na zaznavanje, ki ga imetnik datoteke v bistvu ne obvladuje. Še več, kdo pravi, da zaznavanje pravi, da osebna in posebna predstavitev v hipu ustvari čustvo, čustveno reakcijo.
Upravljanje s soglasjem še zdaleč ni razširjena praksa
Nekaj odločevalcev ali podjetij ima formalni pristop, ko gre za interakcijo z zainteresiranimi stranmi za dosego učinkovitega soglasja. Naj vam pokažejo svoj vodnik ali smernice za to, in videli boste, kako se jim raztezajo obrazi!
Večino časa se vsi zanašajo na svoje talente komunikatorja in vodstva, da bi poskušali pritegniti zainteresirane strani. Čeprav so zelo uporabne, medosebne veščine še zdaleč niso dovolj. To je tisto, kar nedvomno pomaga razložiti, zakaj se postopek skoraj vedno začne prepozno, pri prepoznavanju ali spodbujanju rešitve in ne pri opredelitvi problema ali projekta, kot bi moral. Kljub temu je celo Albert Einstein vztrajal, da je prava rešitev v načinu postavljanja problema, njegovega oblikovanja. Nadaljuje s trditvijo, da je problem brez rešitve in problem slabo postavljen.
Po drugi strani pa, kot ga opredeljuje McEwan (1996), je učinkovito soglasje kolektivno mnenje skupine, katere člani komunicirajo in se podpirajo. V tem ozračju, kjer vladata zaupanje in medsebojno spoštovanje, vsak ima občutek, da lahko vpliva na odločitev, projekt . Nedvomno takšno soglasje zahteva sooblikovanje formulacije problema, ki ga je treba zgraditi na podlagi deležev vsake zainteresirane strani.
Upravljanje ZA zainteresirane strani
Tako Crozier (2014) kot Cyert in March (1992) sta jasno pokazala, da imajo zainteresirane strani različne, skoraj vedno nezdružljive interese. To pojasnjuje, zakaj je podjetje področje vplivnih iger in odnosov moči. V tem smislu ga je mogoče opredeliti le kot skupek koalicij.
Pri tem, da bi dosegli učinkovito soglasje in izzvali zavezanost zainteresiranih strani, vedno naključne, je nujno, da jih vodimo ZA in ne poskušamo z njimi upravljati, kot vidimo večino časa. Dejansko je utopično verjeti, da lahko izvajamo nadzor, usmerjamo ali celo vplivamo na njihova specifična vprašanja. To je pogosto tisto, zaradi česar lahko pomislimo, da jih je možno mobilizirati z uporabo reaktivnega pristopa, katerega cilj je zmanjšati negativne vplive, da bi se borili proti njihovemu odporu ali razviti določeno posebno soglasje glede rešitve, ki je lahko le umetna. Še pomembneje je, da vsak poskus vzpostavitve stikov z zainteresiranimi stranmi na tej podlagi ustvarja ponavljajoče se negativno dojemanje, ki ga je zelo težko spremeniti.
Bolje je, da jih aktivno vključite in pooblastite. Odločitve in projekti morajo biti rezultat pogajanj, ki jih vodijo vodje, ki igrajo vlogo posrednika in vodnika, ki upravljajo z zainteresiranimi stranmi ZA. Namesto da se osredotočimo na skladnost, tako da jih poskušamo spodbuditi k sodelovanju, se osredotočimo na rezultat in pri tem upoštevamo njihova specifična vprašanja.
Ne gre torej zgolj za identifikacijo zainteresiranih strani, njihovo spraševanje o njihovih vprašanjih in njihovem dojemanju, ampak za začetek dialoga, pogajanja z vsakim, da bi prišli do formulacije problema, ki jo lahko sama naredi. Temelji na modelu upravljanja, ki neguje kulturo odnosov z zainteresiranimi stranmi, kar se spremeni v izredno učinkovit kapital za uspeh. Gre za zasnovo, ki temelji na konstruktivnih pogajanjih, pri katerih zagotovimo, da vsi najdejo svoj interes v sodelovanju. Poleg tega je takšna kolektivna zaveza bistvena za nastanek ustvarjalnih rešitev.
Metoda za oblikovanje učinkovitega soglasja
Namen metode oblikovanja problema je ravno razviti učinkovito soglasje. Dejansko gre za izvajanje procesa analize problematične situacije kot ga doživljajo in zaznavajo na terenu , da bi zainteresiranim stranem pomagali določiti predstavitev, ki bi jo lahko delil vsak izmed njih, in tako ustvaril njihovo zavezanost k njenemu reševanju.
Različne stopnje procesa so predstavljene na spodnjem grafu.
Takoj vidimo, da ta pristop izključuje nekatere a priori kontraproduktivno, na primer:
- Preden preučite naravo in reprezentacijo problema, jo ocenite.
- Primerjajte z drugimi poskusi in iščete podobnosti na račun edinstvenih in posebnih vidikov problema.
- Pristopite k problemu na podlagi tega, kar je očitno, namesto da bi ugotovili, kaj je.
- Odločite se, kako optimizirati en cilj, ne upoštevajte dejstva, da vsaka težava vključuje več kot en.
- Poskusite poenostaviti težavo, da jo boste lažje rešili.
- Poudarite izbiro rešitve in ne besedila z izgovorom, da že veste, v čem je težava.
- Razmislite o tem, da bi zainteresirane strani utišale njihov položaj, strateška vprašanja ali moč.
Vsak odločevalec, ki se strinja z enim ali drugim, bo težko uresničil obljubljeno učinkovito soglasje. Namen oblikovanja problema je poudariti vse razsežnosti problematične situacije in ugotoviti njeno zgodovino, pri čemer je posebna pozornost namenjena kontroverzam, ki se nanašajo na vsebino in pomen dejstev. Upoštevati je treba vsa stališča, ne glede na razlike ali celo protislovja. Za vsako ceno se je treba izogniti pasti učinkovitosti hitrega prepoznavanja rešitve.
Še pomembnejše pa je, če ne celo bolj, pomembna kakovost procesa, da bi prišli do te skupne formulacije problema. Dejansko se presodi vrednost rešitve a posteriori ; dobro je, ker je delovalo; ker je vsekakor rešilo problem. Uspelo je, ker je postopek sledil, da je vsakega od deležnikov prepričal, da se ga zaveže.
Seveda bi trajalo predolgo razlago vsakega tukaj. V ta namen sem objavil zelo podroben vodnik, ki vam ponuja podporo v celotnem procesu. Je zelo pragmatičen, predvsem temelji na konkretnem primeru, ki mu lahko sledite.
[1] Kar misli, da mora izgubiti ali pridobiti
Avtor - Yves -C GAGNON -
Yves-C. je svetovalec pri upravljanju sprememb in upravljanju tehnologije (MIS).
Najprej je bil višji menedžer v različnih podjetjih, pa tudi višji svetovalec v mednarodnem revizijsko -svetovalnem podjetju. Nato se je lotil kariere univerzitetnega profesorja, kjer je oblikoval različne vodnike za upravljanje. Zaradi tega je predstavil številne konference, oblikoval in opravil več strokovnih izobraževanj ter deloval kot mednarodni trener in svetovalec.
Njegov profil na LinkedInu
Njegove najnovejše knjige *:
