Nekateri menedžerji menijo, da njihove ekipe pričakujejo priznanje v obliki bonusov ali napredovanj, zaposleni pa bi pričakovali preprostejše in vsakodnevne znake priznanja: znak zaupanja, ki ga ne smemo zanemariti, ga upoštevati, prejeti povratne informacije. Konstruktivno nazaj … Če Menedžerji so vedeli, da je dovolj malo in poceni dovolj, da se pričakovano prizna in ohrani motivacija zaposlenih!
Priznanje pri delu je prva prednostna naloga v pričakovanjih 59% francoskih zaposlenih, kaže raziskava BPI; in po nedavni raziskavi Ipsosa je prvi demotivirajoči dejavnik Francozov pri delu "pomanjkanje priznanja" pred "prenizkim plačilom" in "vodstvenimi praksami" (raziskava Ipsos).
Pomanjkanje priznanja je ugotovljeno med stresorji in psiho-socialnimi tveganji, po mnenju 82% članov Nacionalnega združenja direktorjev in upravljavcev človeških virov (ANDRH) "Razviti resnično politiko priznavanja pri delu" je orožje proti stresu (Les Echos). Ukvarjamo se torej s ključno točko posameznikov v poslu.
Kljub temu pa priznanje manjka, če je verjeti študijam: velik del zaposlenih ugotavlja, da nimajo zasluženega priznanja po raziskavi mreže DR&H E&P (Company & Person)
Je torej prišlo do nesporazuma na obeh straneh?
Od kod prihaja do tega nesporazuma med menedžerjem in menedžerji in kako se ga rešiti? Če je prejemanje ali priznanje občutek - in zato deloma subjektivno - je tu še nekaj objektivnih poti za razmislek:
1. Samozavedanje, zavedanje drugih
Pri izvoru tega nesporazuma je nedvomno prvi problem povratne informacije in D ' socialna inteligenca .
Najprej povratne informacije za menedžerja: ali se zaveda priznanja, ki ga podeljuje ali ne? Ali se zaveda svoje komunikacije, pogostosti in jasnosti znakov prepoznavanja, ki jih daje? Ali je le merljivo?
V vročini vsakodnevne tekme za cilje se menedžerji ne zavedajo vedno pričakovanj svojih ekip niti načina komuniciranja s temi ekipami. Morda jim manjkajo tudi povratne informacije, ki jih jim ekipa pošilja.
tukaj sočutje se izkaže kot ključ do čutiti pričakovanja in razumeti . Pozorni vodja bo lažje odkril frustracije in razočarane upanje ter se nanje odzval s komunikacijo z zadevnimi ljudmi.
Primer:
svojemu vodji projekta med dvema vratoma sporočite, da boste projekt Lambda zaupali osebi v skupini. Ta strateški projekt, o njem že nekaj tednov govorite kot o dragulju, vaš vodja projekta ga je nestrpno čakal in slabo jemlje dejstvo, da ga zaupate nekomu drugemu kot njemu (saj je daleč najbolj kompetentna ekipa). Če se nekaj minut zadržite, da bi klepetali z njim, vam bo povedal svoje razočaranje v obliki vprašanj ali 3 čevljev dolgega mine in na njih lahko odgovorite. Namesto tega greste brez odlašanja in vaš vodja projekta morda razmišlja o svojem pomanjkanju priznanja.
Pogost primer v poslu:
zunanja oseba je zaposlena na delovnem mestu, ki ga notranja oseba išče že nekaj časa. Ta oseba ni samo razočarana nad tem blokiranim obzorjem, ampak se sprašuje tudi o njegovi vrednosti v podjetju: ali je njegovo delo kos tej nalogi? Ali če je, zakaj ga uprava ni prepoznala? Dialog je potreben, da se pojasnijo pričakovanja nekaterih in izbire drugih ter da se priznanje prilagodi, kjer je to potrebno in upravičeno.
Vodja se lahko tudi ne zaveda (uničujočega) vpliva nekaterih njegovih vedenj na občutek priznanja svojih sodelavcev.
Primer:
razvojni menedžer, ki je nekoč prevzel odgovornost za vse kakovostno delo, ki ga je opravil član njene ekipe. Zbrala bi končno datoteko, na naslovno stran dala svoje ime in ga poslala svojemu vodstvu, kot da bi bilo njeno delo. Na sestankih je o tem govorila le v prvi osebi, kot da nima ekipe! Ta režiserka je imela požrešen ego in nedvomno je pri sodelavki ustvarila velik občutek krivice.
2. Napačna prepričanja
Drugi vir nesporazumov je zmotna prepričanja od upravitelja približno vrsta in količina pričakovanih znakov priznanja. Za mnoge menedžerje je pričakovano priznanje nujno finančno , v obliki bonusa ali povečanja, slej ko prej. Za tem prepričanjem je a strah pred trdim pogajanjem :
"Če podjetja izvajajo nedenarno priznavanje - ustna ali pisna priznanja, predlog za sodelovanje v delovni skupini, podelitev diplom ali skupinskih nagrad - se bojijo, da bi zaposleni v zameno zahtevali finančno nadomestilo," pravi Christophe Laval, svetovalec in avtor Zagovarjanje priznanja pri delu .
Za mnoge človekove delavce je obvladovanje naslednjih osnov že odgovor na del problema:
"Plače v skladu s trgom in pošteno notranje, razvoj spretnosti, podprt z naložbami v usposabljanje, tekoč sistem notranje promocije" (vir: Les Echos)
Kakšno priznanje v resnici šteje za zaposlene? Ali je res a porast ? Bonus? Ali nekaj čestitke jasno in glasno ? A zaupanja vredna blagovna znamka z zaupanjem občutljivemu projektu? Biti poslušaj , razumel ? Glej, da je to ideje so posreduje hierarhiji brez filtriranja? Videti, da ste zaslužni za svoje delo in ne, da si ga drugi prisvoji? Preprost e -poštni naslov bravo in hvala jaz?
Skupno vsem nefinančnim pričakovanjem je znak. "Daj mi znak" Zdi se, da zaposleni pravi, "znak, da ste videli delo, ki sem ga opravil, in da sem pomemben sodelavec" .
Spomnim se direktorja, ki je imel zmožnost, da je prišel pozdravit vsako osebo na snemanju in jo poklical po imenu. Včasih je znal celo povedati spodbudno besedo o tekočem projektu. Vodja projekta ni mogel verjeti! Njegov odlomek je vedno prinesel veliko dobrega za občutek hvaležnosti vseh.
Dati ustrezne znake, pot za raziskovanje: aktivno poslušanje in preoblikovanje . Upravitelj, ki ga uporablja, svojemu sodelavcu omogoča izrazite svojo zahtevo , kar je samo po sebi že znak prepoznavnosti. Nato mu preostane, da izbere, kaj bo odgovoril, in morda ve, kako reči ne in po potrebi postaviti meje. Npr .: v primeru zahteve za prekomerno povečanje.
Tu je nekaj primerov praktičnega navdiha ali nasvetov:
Pierre vodi prodajno ekipo in na poseben način prepozna delo svojih prodajnih delavcev. Na veliki mizi so navedeni razpisi in predlogi v teku; ko je proračun osvojen, prodajalec, ki ga je zmagal, uradno pred skupino ali vsemi ekipami na plenarnem zasedanju označi krog, ki pomeni "zmagal", na ustrezni vrstici na tabli. Nihče ne označuje kroga drugega in gesta se izvaja javno - nekateri so celo navdušeni, da so na ta način počaščeni. Ponos in skupno veselje štejejo!
Še en primer:
Poznal sem tehnično ekipo, ki se mi ni zdela priznana. V tej majhni strukturi je bila izogibana odločitvam in celo informacijam o življenju podjetja. Več članov te ekipe se je počutilo kot v omari. Hudo jim je primanjkovalo priznanja in izgubili so motivacijo.
3. Strahovi in pošasti
Poleg napačnih prepričanj, ki povzročajo nesporazum glede pričakovanj njihove ekipe, nekateri strahovi upočasnijo vodje pri iskanju priznanja . Strahovi spet temeljijo na včasih napačnih prepričanjih.
Strah in napačno prepričanje št. 1: lovorike vas uspavajo
Prevod: če kolegu povem, da je dobro opravil delo, bo počival in delal slabše.
Ta koncept priznanja je del našega paradigma performansa , nekateri se sprašujejo, ali je to združljivo z dobrim počutjem na delovnem mestu (prim. kolokvij Evropskega trenerskega združenja januarja lani »Kako uskladiti uspešnost in dobro počutje pri delu?«). Vedno bi morali narediti več, no, zelo dobro, ampak … na kakšen način bi pozdravljanje uspeha nujno dalo idejo osebi, ki ga je dosegla, da naredi manj?
Napaka # 2: Če se zahvalim, me bodo prosili za povišico / napredovanje
O tem prepričanju smo razpravljali zgoraj.
Nekega dne je menedžer drugemu predlagal, naj se uradno zahvali svojim skupinam za dobro opravljeno delo v nekaj mesecih. Drugi upravitelj je odgovoril: "Niste nori, z njim bodo prosili za denar!"
Tudi če je to res, kako vam to preprečuje, da bi se jim zahvalili?
Strah in napačno prepričanje št. 3: Kdor se zahvali, izgubi obraz
Nekateri menedžerji strah -so od izgubijo voditeljsko držo če se res zavedajo nadarjenosti svojih sodelavcev? Ali, česa se bojite izgubiti, vodja, ko pozdravljate delo svoje ekipe? Se bo vaša lastna vrednost zmanjšala? Saj poznate ta ljudski izraz, ki mora vsebovati resnico o ceni zahvale: "Bi si iztrgali usta, da bi se zahvalili?"
Za zaključek: Dobro jutro vsako jutro, zdravnika držite stran od odstopa!
V prihodnjem članku bomo videli, kaj se bo zgodilo z vodjo, ki se zaveda potreb po prepoznavanju svoje ekipe in jih želi izpolniti. Še nekaj izzivov mora premagati.
Avtor - Karine AUBRY -
Pooblaščeni trener
Član AEC -EMCC - European Coaching Association
Usposobljen na francoski šoli za trenerje. Postanite trener po 15 letih izkušenj na področju svetovanja, vodenja projektov in skupin za IT, komunikacije in trženje. Podpora za vodstvene delavce in menedžerje, zlasti glede njihovih medosebnih sposobnosti, vodenja, drže in medosebnih veščin.
Njegov blog: L'Oeil du Kolibri
Njegova strokovna spletna stran: http://www.kolibricoaching.fr
Njegova knjiga: Poskusite znova! Premagajte pasti v odnosih pri delu
