Že danes in iz izkušenj je jasno, da se na splošno malo menedžerjev vpraša tovrstno vprašanje in da odnos med "vodjo" in "usposabljanjem" ostaja poseben, da ne rečem nejasen in različen. To iz različnih razlogov, ki verjetno najdejo svoje vire, toliko:
- v stereotipih o usposabljanju, ki so globoko zakoreninjeni v osnovni šoli in utrjujejo prepričanje, da za usposabljanje to nujno vključuje vaje iz oči v oči v enem ali več dneh s trenerjem in veliko teoretične vsebine,
- v dejstvu, da je poklicno usposabljanje zlasti predmet procesov, okvirov, katalogiziranih pristopov, ki lahko dajejo vtis, da je dovolj, da se pustimo "nositi sistemu" in "kopati po rešitvah, pripravljenih za usposabljanje na policah",
- v tem, da menedžerji pogosto razmišljajo le o tem, da bi odprli "vprašanje učnih veščin", ker so v letnem intervjuju za to na voljo polja itd.
Spretnosti, ki jih razvijamo
In v resnici je res, da se zdi absolutno tako enostavno zaposliti ljudi, ki mislijo, da bo "jutri tako kot danes" in zakaj bi se potem trudili, da bi sčasoma podprli svoje sposobnosti in bili pozorni na njihovo usposabljanje?
V vsakem primeru, če bi se kdaj pojavile težave ali če bi bilo treba v nujnih primerih razviti veščino, to ne bi smelo biti posebno problematično in res bi moral obstajati "kataloški" tečaj usposabljanja, ko bo prišel čas …
Koliko voditeljev usposabljanja se še ni soočilo z zahtevami, kot so:
- »Moj uslužbenec ne piše svojih poročil v skladu z mojimi pričakovanji … Ali ga lahko pošljemo na usposabljanje: Znate napisati poročilo? "
- »Moj sodelavec je zelo dober pri tovrstni poglobljeni dejavnosti in refleksiji, po drugi strani pa iz organizacijskih razlogov tudi nekaj mesecev pričakujem, da se bo ukvarjal z bolj osnovnimi nalogami, v tem registru pa se ne odziva dovolj hitro na njegova vsakodnevna e -poštna sporočila in telefonske zahteve … Ali ga lahko pošljemo na usposabljanje "Upravljanje časa? … in naj traja le ½ dni ali največ 1 dan."
- »Imam sodelavca, ki je razvil odlično Excelovo datoteko za spremljanje naših dejavnosti, želim, da jo uporabljajo vsi drugi člani ekipe, vendar tega trenutno ne počnejo redno, ona pa mora vpisovati vse teden zanje. Rekli so mi, da datoteke ne uporabljajo, ker potrebujejo usposabljanje v Excelu, ali lahko to uredimo v dveh tednih? "
Ali obratno, koliko voditeljev usposabljanja se še ni soočilo z menedžerji, ki menijo, da svojih zaposlenih ne morejo "osvoboditi" za usposabljanje?
Kot upravitelj, ne glede na pristope ali prepričanja, ki so se razvila glede usposabljanja, dejstvo ostaja pozitivno ali negativno, naša vloga pri podpiranju in razvoju spretnosti naših zaposlenih je ključna.
Naj bo usposabljanje vaš najboljši zaveznik, ko ste vodja
Kot vodja prodajne ekipe, ki se strinja, da svoje prodajalce "pošlje" na usposabljanje, če ve, kako oceniti, da bo to usposabljanje neposredno pozitivno vplivalo na njihovo sposobnost. Ustvariti več prometa, kar je prvi refleks sistematičnega cilj je vnaprej in jasno z različnimi zainteresiranimi stranmi določiti pričakovane rezultate usposabljanja, pričakovane pozitivne učinke in kaj je treba izvesti. delati na koncu.
Ta pristop tako omogoča:
- pragmatično kvalificirati vsako zahtevo svojih zaposlenih za usposabljanje in določiti njene konkretne namene. Zato ne gre več za "pogajanja" o tem, ali je zahtevano usposabljanje koristno ali ne, ampak za določitev njegove ustreznosti glede na formalizacijo ukrepov, ki jih je treba na koncu izvesti, kar bo prispevalo k razvoju, individualnemu ali kolektivnemu. izvedba,
- konkretno postavijo temelje za podporo in spremljanje svojega zaposlenega na koncu usposabljanja, ki temelji na skupnih merilnih merilih, kar olajša oceno dejanske donosnosti naložb opravljenega usposabljanja, zlasti glede na njegove stroške in čas proč od zaposlenega.
Dejstvo, da se izmenjava in opredeljuje "kaj se bo moralo spremeniti", "kaj bo treba uvesti v smislu ukrepov in s kakšno hitrostjo", pred vsakim ukrepom potrjevanja in usposabljanja, omogoča tudi spraševanje o pomembnem vprašanje, ali je "identificirano usposabljanje" res "prava rešitev".
V vsakem primeru, ko se "vprašamo" in si vzamemo nekaj minut časa za razmislek, se kot ljudje nenehno konkretno učimo:
- sami s soočanjem z novimi področji in področji delovanja, z eksperimentiranjem, predelavo itd.
- z opazovanjem in interakcijo z drugimi ljudmi,
veliko več kot le na podlagi ur usposabljanja, katerih namen je na splošno dati ponos teoriji. Zato kot menedžer, odvisno od situacije in ne le sprejemanja in odpravljanja odsotnosti za usposabljanje, katerega donosnost naložbe ni jasna, ali ni to odlična priložnost, da razmislite:
- sprejeti držo "trener", "moderator", "trener trener" in na primer igrajte na kartico delegacije, da podprete pridobivanje in razvoj spretnosti svojih zaposlenih,
- in / ali razviti pogoje za izmenjavo izkušenj in znanja med člani svoje ekipe ?
Končno obstaja še končni pristop k usposabljanju, ki je kot menedžer lahko še posebej koristen in pozitiven in ki ga sestavljajo podpirati svoje zaposlene z vidika gradnje njihovih moči, namesto da bi sistematično prepoznali šibke točkein pričakovati, da jih bodo "obravnavali" z ukrepi usposabljanja.
Res je, da je ta nagnjenost k poudarjanju tega, kar je narobe, in vlaganju več energije v te vidike, kot pa osredotočanju na prednosti, v Franciji močno kulturno zasidrana. Dejstvo je, da če črpamo navdih iz trenutnih praks športnih trenerjev na visoki ravni, so:
- vodijo svoje trenerje, da se opirajo na svoje moči, da lažje nadomestijo svoje šibke točke, hkrati pa ostanejo samozavestni,
- namesto da bi ves čas in ves čas delali na svojih šibkih točkah, z vsemi posledicami, ki jih to prinaša v smislu izgube zaupanja, motivacije, energije itd.
Torej, kot upravitelj, zakaj ne bi začeli poglej na usposabljanje z nove perspektive ? Kot zahteve glede njegove učinkovitosti, njene praktične uporabnosti, donosnosti naložbe.
Kot njegove oblike, ki lahko vključuje prenos, omogočanje, vzpostavitev pogojev za vsakodnevno učenje itd. in ne samo prek modulov za osebno, teoretsko usposabljanje ali e-učenje.
Kot oblikovanja iz obstoječih točk moči, pri čemer jih želimo še bolj razviti, da bi omogočili učinkovitejše obravnavanje in kompenzacijo šibkih točk, ne da bi pri tem ogrozili dimenzije "motivacije" in "zaupanja" .
Toliko perspektiv usposabljanja, ki lahko predstavljajo dragocena sredstva, in poti vodstvenega delovanja z dodano vrednostjo, glede na ključno vlogo, ki jo ima kot manager pri podpori in razvoju svojih zaposlenih.
Avtor - Frédéric MISCHLER -
Avtor bloga Innovation and HR, strokovnjak za kadrovsko funkcijo in strasten na področju možnosti v smislu HR inovacij, Frédéric misli, da je treba danes podpreti preoblikovanje kadrovske funkcije.
V tem smislu vodi učne skupnosti kadrovskih strokovnjakov in o teh temah posreduje med usposabljanjem za kadre, svetovalnimi misijami in konferencami o kadrih.
Spletni dnevnik: http://innovationsrh.over-blog.com/
